Jak silný je váš záložní management?

Členové týmu z Czech Precision Forge velmi hutným způsobem vyjádřili svůj nejsilnější dojem z manažerského BGF turnaje. Můžete v něm najít velmi zajímavý pohled na to, co bývá zdrojem kvalitních manažerských rozhodnutí.

Nejdříve je ovšem třeba něco říci o jejich firmě i o jejich týmu.

Země se otřásá při úderech bucharů - to jsou manažerské lázně?

Czech Precision Forge je kovárna, bývalá „malá kovárna“ z plzeňské Škodovky. Vůbec není malá, ale ve Škodovce byla ještě jedna, větší. Než tým CPF odstartoval, měl jsem možnost více než hodinu procházet jejich provozy. Průvodce mi dělal generální ředitel Ing. Vladimír Rada. Byl zvědav na můj komentář, protože jsem shodou okolností věděl, jak „malá kovárna“ vypadala před sedmi lety, ještě jako součást konsorcia Škoda STEEL.

Mezitím kovárnu koupila skupina současných vrcholových manažerů firmy. Odvedli skutečně úctyhodný výkon a já jsem na konci prohlídky řediteli Radovi napůl v žertu navrhl, že by podobnou prohlídku mohl nabízet jako „manažerské klimatické lázně“. Mohli by k nim jezdit například manažeři z některých nadnárodních společností, aby se zotavili z otráveného vzduchu, který musejí denně dýchat.

Smysl téhle poznámky nedokážu vysvětlit v několika větách, a proto se k ní vrátíme v samostatném článku. Zatím se spokojíme s konstatováním, že vedení firmy v uplynulých letech podalo obdivuhodný výkon, který přesností a vysokým tempem připomíná špičkového žongléra.

Zvyšovali výrobu a zároveň velmi chytře postupně vylepšovali skladbu výrobního sortimentu, snažili se stabilizovat a postupně obměňovat zařízení, do kterého se desítky let neinvestovalo, opravovat tovární budovy, řešit personální nouzi, atd. Všechno najednou a rychle. A nikde nebyl balík peněz, o který by se mohli opřít, naopak - při tom všem spláceli velký úvěr.

Když vysadí kompresor nebo management spadne do kanálu

Při stavu technologického zařízení, které měli k dispozici, bylo nesmírně důležité přemýšlet, jak a čím nahradit případný výpadek v některém kritickém místě. Tyto úvahy z velké míry spoluurčovaly, kam půjdou investice. Mohli byste to vidět například na jejich kompresorovně.

Ale také na jejich „záložním managementu“, jak to nazývá Vladimír Rada. Kdyby stávající management, řečeno jeho slovy „spadl do kanálu“, musí tu být záložní management schopný uřídit firmu.

Právě členové „záložního mangementu“ tvořili tým, který si zasoutěžil v BGF turnaji. Tady je máte:

Tym_CPF

V pořadí zleva doprava: Vítězslav Blažek, Petr Matějček, Alice Fišerová, Miroslav Majer, Jitka Vodičková.

Co byl jejich nejsilnější dojem?

Na ředitele Radu zřejmě dělaly velký dojem salvy smíchu, které doléhaly do jeho pracovny ze zasedačky, kde se tým scházel.

Ale nebyla to jen zábava, tým podával pozoruhodný výkon. Co tedy oni sami uvedli jako nejsilnější dojem?

… i když se jednalo pouze o “ fiktivní společnost“, celý náš tým se ocital v situacích jako by se jednalo o realitu - a to zvláště při stanovování předpokládané výsledovky. O to silnější byl dojem, když jsme se umístili v jednom kole na 1. místě … většina našich konkurentů pocházela z firem, které působí v mobilních komunikacích.

Z toho citátu by bylo možné vytáhnout hned několik dílků do naší skládačky obrazu kvalitních her. Vybereme jen jeden dílek, na ostatní se snad dostane, až budeme propírat dojmy z jiných týmů.

Napínavá výsledovka

Tým CPF se v citovaných dvou větách vrací k tomu, jak sestavoval předpokládanou výsledovku příštího roku.

Nejprve jedno obecné pozorování. Z více týmů jsem slyšel, jak se v průběhu deseti týdnů, kdy hráli hru, rychle zlepšovala schopnost členů týmu číst finanční výkazy. A vyvozovat z nich důležité závěry o tom, co se jim a jejich konkurentům přihodilo.

Týká se to zejména výsledovky a příběhu, který se za ní skrývá. Jakmile dorazí výsledky za právě skončené kolo, vrhají se členové týmu hned zkraje na výsledovky své i svých konkurentů a zjišťují, co se vlastně v jejich divizi dělo.

A teď už konkrétně k CPF týmu. Jak je možné, že to “nandali” týmům, v nichž podle všeho seděli i absolventi renomovaných business škol, kteří absolvovali desítky nebo stovky různých případových studií? CPF byl po 1. kole (1. simulovaném finančním roce) na 5. místě a během dvou dalších finančních let se propracoval na 1. místo. Jak to, že za sebou nechal týmy, které podle všeho musely být v nejrůznějších metodikách rozhodování a plánování mnohem zběhlejší?

Mám proto své vysvětlení a myslím, že i CPF tým to cítil stejně, když píše o tom, že se ocitali v situacích, které připomínaly realitu, a co je zajímavé - jedním dechem mluví o přípravě výsledovky. Klíčem k pochopení mého vysvětlení je podobnost mezi přípravou podnikatelského záměru (nebo obchodního plánu) a vymýšlením a psaním příběhů.

Plán a román

Už více lidí upozornilo na to, že podnikatelský záměr nebo obchodní plán v něčem připomíná román nebo povídku. Román je špatný, když popisuje lidi, jací ve skutečnosti nejsou. Podnikatelský plán je také špatný, když pracuje s představou lidí, jací nejsou. Je podnikatelský záměr založen na představě nereálných zákazníků? Zákazníci, kteří podle představ měli přijít, nepřijdou. Měli koupit, nekoupí. Vyskytuje se v plánu představa nereálných zaměstnanců? Nepodaří se je najmout. Měli nadšeně pracovat, ale ono to není tak slavné …

Zatímco u románu se kritici a čtenáři mohou dlouho dohadovat, jestli je dobrý nebo špatný, v podnikání to bývá přímočařejší. Byl podnikatelský plán jen laciný kýč? Pozná se to snadno - firma zanikne.

Tenhle příměr je možné uplatnit i na příklad týmu CPF. Dobrý spisovatel není ten, kdo absolvoval kdovíjakou literární školu. Důležitější je nadání a to, co ví o životě. Tým CPF šel do soutěže s velkou školou: vyzbrojen zkušenostmi se sestavováním předpokládaných výsledovek jejich vlastní firmy. A zážitky z napínavých příběhů, které se za těmi výsledovkami skrývaly.

Zkušenost k nezaplacení

Snad se na mne tým CPF nebude zlobit, když přidám něco nad jejich stručné vyjádření. Zkušenost z posledního, 4. kola. V něm se jim nepodařilo udržet 1. místo, na kterém byli po 3. kole. Co se stalo?

Najednou se ocitli v situaci, kterou zatím z reálného života neznali. Měli vyděláno nejvíce ze všech. Žádné dluhy, dostatek peněz v bance. A tak se do posledního kola rozmáchli. Neudělali žádnou velkou chybu, jen byli ve všem trochu příliš velkorysí.

Výkazy (hlavně opět ta výsledovka) mluví jasně, jak se stalo, že je dva týmy odsunuly na 3. místo. CPF měli větší tržby než oni. I marži (tržby po odečtení variabilních nákladů) měli lepší. Hodnoty v jejich Balanced Scorecard byly velmi dobré - firma šlapala jak dobře promazaný stroj. Ale ve výdajích na marketing, vývoj, podporu obchodu na korporátní úrovni, atd. se to zvrtlo. Ty dva týmy byly opatrnější. Vygenerovaly proto větší zisk, smazaly náskok CPF z předchozího kola a předstihly je.

Myslím, že to byl Jack Welch, kdo řekl, že management se dopouští nejhrubších chyb a nejvíc zadělává na neefektivitu firmy v dobách, kdy se jí hodně dobře daří.

Tým CPF by byl určitě raději, kdyby svou skupinu vyhrál. Ale zkušenost z posledního kola určitě nikdy nezapomenou. A až se CPF bude někdy cítit úplně “za vodou”, bude mít záložní management, který má šanci neudělat ty chyby, o kterých mluvil Jack Welch.

Zpět na úvodní stránku

Jedna odpověď na “Jak silný je váš záložní management?”

  1. Štajner říká:

    Existují vzácné situace, kdy si člověk myslí, že je za vodou, že je vše splněno, že není co dělat. Pak se vyplatí rozhlédnout se kolem sebe, po pracovišti, “vymyslet si ” nějakou činnost - udělat rozbor, kontrolu. Vzápětí se vždy navalí spousta úkolů a některé tak máte svou předchozí činností předpřipravené a snadno je zvládnete.

Pošlete odpověď