Na jakých základech stojí dobré firmy a útvary?

Znáte, jak James March vysvětloval rozdílné fungování firem na příkladu autonehody?

  • Znáte? Věřím, že si nenecháte ujít příležitost si to v tomto článku znovu připomenout.
  • Neznáte? Tak to si teprv nenechte ujít, je to skvělé přirovnání.


Jak fungují organizace?

James G. March, jeden z nejuznávanějších znalců organizací a rozhodování v organizacích měl v už v roce 1982 na jedné konferenci v Mexiku přednášku, jejíž obsah si zvláště v této době můžeme s velkým užitkem připomenout.

Zabýval se v ní tím, čím to je, že některé organizace fungují dobře, a jaké předsudky v té věci kolují mezi manažery.

March začínal otázkou, jak fungují organizace. Konstatoval, že člověk, který se na tu otázku snaží odpovědět, je v podobné situaci jako cizinec, který by chtěl studovat, jak v USA reagují na dopravní nehody. Zjistil by, že na to neexistuje jednoduchá odpověď, protože reakce na autonehodu se v různých místech Spojených států výrazně liší.

Zjistil by, že když dojde k nehodě, při níž je zraněno několik lidí:

  1. Jestliže jste ve Vermontu, obyvatelé okolních domů budou kropit své zahrady a snažit se, aby to nevypadalo, že se pletou do životů druhých lidí. Takže oběti nehody tam budou ležet, ale nikdo nebude narušovat jejich soukromí.
  2. Jestliže jste na Floridě, kolemstojící budou plakat, utěšovat oběti a říkat jim, jak jsou nešťastní, že se něco takového přihodilo.
  3. Jestliže jste v New Yorku, kolemstojící a oběti nehody budou řvát jeden na druhého a hádat se, kdo to zavinil.
  4. Jestliže jste v Kalifornii, policie bude na místě spolu se záchrannou službou, nejmodernějším vybavením a veřejným psychiatrem, který se bude věnovat psychickému traumatu, které utrpěli svědci nehody.
  5. Jestliže jste v Iowě, policie už dorazila na místo, ale lidé z okolních domů mezitím dopravili zraněné do nemocnice svými vlastními auty a sousedé začínají uklízet ulici po nehodě.

Těchto pět modelů skvělým způsobem vystihuje pět důležitých typů fungování organizací. Než se pustíte dál, zkuste odhadnout, který z těch modelů je nejbližší tomu, jak funguje organizace, v níž pracujete. (Jestliže už jste na zaslouženém odpočinku nebo na volné noze, vzpomeňte si na tu svou poslední.) Možná Vám ta Vaše organizace bude připadat jako kříženec několika modelů -  v tom případě zkuste odhadnout, co převažuje. Svou odpověď vložte do této (zcela  anonymní) ankety, klikněte na tlačítko “Vote” a postoupíme dál.

Který z modelů nejvíce vystihuje Vaši organizaci?
View Results

Organizace o jaké sníte

Jedna věc je, jak organizace funguje, jiná věc je, jak si její členové původně přáli, aby fungovala. Možná i Vy jste se setkali s firmami, které usilovaly o model Kalifornie, ale vyšel jim z toho model Vermont nebo model New York.

Proto se laskavě zamyslete ještě jednou a v následující anketě zapište, který z modelů spojujete se svou představou úspěšné firmy.  Všech pět modelů si raději ještě jednou prohlédněte a odpovězte na druhou anketu dříve, než budete číst dál. Je to důležité. Jenom tak Vám Marchovo srovnání může otevřít zajímavý a možná překvapivý pohled.

Který z modelů nejvíce vystihuje Vaši představu úspěšné organizace
Total Votes: 244 Started: 11.01.2009 Back to Vote Screen

Prozaické organizace a heroičtí vůdci

Který model Vás přitahuje? Předpokládám správně, že Kalifornie? Vypadá dobře - vše funguje, o všechno je postaráno, a to na profesionální úrovni.

James March ve zmíněné přednášce vyslovil jiný názor, za nímž si zjevně stojí i dnes po více než čtvrtstoletí. Podle něho má každý z uvedených modelů něco do sebe, ale nejlepším vzorem pro budování úspěšné organizace je model Iowa. Zkoumáním  dobře fungujících organizací zjistil, že se vyznačují kompetentností svých členů, jejich iniciativností, identifikací s organizací a nevtíravým způsobem koordinace. Všechno jsou to velmi nenápadné a prozaické věci.

Jsou tak prozaické, že si jich nikdo pořádně nevšímá a manažeři se ženou za “většími” cíli. (Marchova přednáška byla později vydána ve formě článku s příznačným názvem Mundane organizations and heroic leaders - Všední organizace a heroičtí vůdci). Za těch více než 12 let, co funguje ANIMA Praha, jsem zejména při poskytování konzultační podpory mohl mluvit s desítkami manažerů, kteří vedli firmy o tisících nebo jen desítkách zaměstnanců a hodně jsem se při tom dozvěděl o obrovské přitažlivosti “modelu Kalifornie” a jak těžké je jí čelit.

Stačí, když se rozhlédnete, a asi sami někde poblíž zahlédnete firmu, která možná vynaložila velké prostředky, aby se přiblížila modelu Kalifornie (i když třeba skončila u toho Vermontu nebo New Yorku) a přitom pohrdavě zničila prvky modelu Iowa, které měla.

Jestliže Vás mentální rozcvička, ke které jsme Vás vybízeli na začátku článku, přiměje k tomu, abyste si řekli “ne Kalifornie - Iowa”, nebo zatím aspoň opatrněji “ne Kalifornie? Iowa?”, může to znamenat, že se začnete dívat směrem, kde najdete cestu důležitou zejména v těžkých dobách. Ať vedete celou organizaci nebo jen organizační útvar.

Výjezdní čištění zubů

Čím obtížnější je situace, tím častěji je třeba plánovat. Jestliže Vám zbývá na dně nádrže jen trochu benzínu, určitě pojedete úsporněji a hlavně nebudete váhat zastavit a studovat mapu. Zvláště, když k tomu cíli jedete poprvé nebo narazíte na nečekanou uzavírku. Možná, že se do mapy bude dívat i vícekrát, například proto, abyste poznali, kdy je třeba přerušit cestu k cíli a zamířit k nejbližší pumpě.

Podobně při turistické návštěvě cizího města potřebujete dobrou mapu a průvodce. Čím méně času máte, tím více je potřebujete.

Ten princip se vztahuje i na firmy a jejich útvary v turbulentních dobách. I v dobách konjunktury se manažerům vyplatí, když do svého programu zařadí 2 hodiny měsíčně, kdy obvyklé operativní myšlení nahradí strategickým pohledem na firmu nebo útvar, který vedou. V turbulentních dobách je to třeba dělat ještě častěji, například jednou za dva týdny.

Tento přístup ve “stylu Iowa” je něco jiného než obvyklý přístup ke strategii. “Model Kalifornie” většinou strategické přemýšlení chápe jako parádní záležitost, kterou opravdu kvalitní firmy musí mít. Ve stanovený čas se jí věnuje specializovaný útvar nebo renomovaná externí firma. A pak firma “má strategii” a implementuje ji neboli “jede podle ní”.

V trochu skromnějším provedení takové strategické přemýšlení začíná výzvou ve stylu “Potřebujeme na dva dny někam vypadnout a věnovat se strategii firmy”. Je to něco jako výzva “vyjedeme někam na dva dny a pořádně si vyčistíme zuby”. Ani jeden z obou nápadů není úplně špatný, ale bez pravidelnosti je takové jednorázové vzepětí celkem k ničemu.

Dobře, vyhradit si čas na pravidelné krátké strategické uvažování - to se hezky řekne, ale kdo to někdy zkusil, ví jak je to obtížné a většinou krátkodeché. Velmi brzy se Vám to začne jevit jako ztráta času ve srovnání s naléhavými úkoly, protože upřímně řečeno - co během těch dvou hodin máte dělat?

Proto je třeba vědět, jaké otázky si klást, jakou formou zachycovat myšlenky, aby to skutečně něco přineslo. Přesně tomu se budeme věnovat při ANIMA Instruktáži “Strategické nástroje” 22. ledna 2009.

Seznámíte se při ní se 6 nástroji, které Vám pomohou zvednout zrak od bezprostředních úkolů a problémů a včas pohlédnout o kousek dál na cestu před Vámi. Sami víte, jak je to při řízení důležité. Bližší informace (včetně podrobné anotace instruktáže), faxovou i on-line přihlášku najdete, když

kliknete zde.

Nemáte na to čas?  Někdo Vám v tom brání? - Nejsou to náhodou příznaky toho, jak moc to potřebujete?

Zpět na úvodní stránku

počet odpovědí: 3 na “Na jakých základech stojí dobré firmy a útvary?”

  1. Zuzana Vlčková říká:

    Píši jako soukromá osoba v pozici nerozhodovací, ale přemýšlím o organizaci v níž pracuji… Je to krajem zřizovaná škola… Pokusím se předat Vaše informace vedení … díky
    Zuzana

  2. Jaroslav Král říká:

    Problém módních strategií, jako je TQM, BPR atd., je nejen v tom, že ničí prvky Iowy. Už to znamená značné skryté náklady.
    Horším problémem je, že se mnohdy pořizuje Kalifornie, ale není jisté, zda jsou pořizované nástroje vhodné pro danou organizaci, zda jsou funkční a zda mám na ně dostatečně kvalifikovanou obsluhu. Často je skrytou motivací nového vedení firmy nejen ukázat, jak je moderní, ale i zlikvidovat znalostní náskok současných pracovníků. Prudká změna metodik může vzbudit firmu z letargie, je to ale nouzové řešení.

  3. rak říká:

    Přestože je to článek téměř tři roky starý, tak se mi nějak zaryl do paměti a dnes jsem měl potřebu v souvislosti s čímsi u nás zaváděným k němu vrátit.
    Díky za něj.

Pošlete odpověď