Jste manažer(ka) s velkými kukadly?
Tímto článkem dospívá do poloviny náš seriál o manažerské prozíravosti a navigaci v obtížných dobách. Zabýváme se v něm fenoménem “déjà vu” - něčeho, co jsme už viděli. Pro praxi, zejména praxi manažera je nesmírně důležitý.
Mimino kulí oči nad tím, jak je svět úžasný. Dveře se zavřely! Na stromě zašumělo listí! Objevil se další člověk! Je to překvapení za překvapením, každou chvíli něco vidí úplně poprvé.
Všichni jsme kdysi takové okouzlení prožívali, ale časem se vytratilo, protože jsme zjistili, že se věci opakují. Málokdy zažíváme něco opravdu nového, většinou něco podobného známe z dřívějška a dovedeme odhadnout, jak to bude pokračovat.
Speciálně pro manažery je důležité všímat si opakujících se vzorců chování. Mohou to být vzorce vázané na určitou firmu a určité lidi - pan Hříbeček, jakkoli je dobrý, v prvním lednovém týdnu pravidelně stůně.
Nebo jsou vzorce, které manažer zná z předchozího působení v jiné firmě. Začínají se ozývat stížnosti na příliš malou kapacitu e-mailových schránek? Ano to znám. Je začátek září a i v předchozí firmě se začátkem září podobné stížnosti objevovaly, jakmile se lidé vrátili z dovolené s digitálními foťáky plnými skvostných záběrů.
Představte si oproti tomu manažera, který by nevycházel z překvapení. Lidé ráno přišli do práce a pracují! Ano, je to svým způsobem zázrak, ale aby kvůli tomu manažer do široka rozevíral svá kukadla a dokonce i lehce slintal? A teď nakládají hotové výrobky do kamiónu! A manažer zase stojí s ústy dokořán a žasne. Shodneme se, že to není člověk na svém místě?
Kde se Vy nacházíte na 6. paprsku?
Určitou schopnost všímat si opakujících se vzorců chování máme všichni, ale někteří v tom vynikají. Dokáží využívat nejen “zkušeností z praxe”, ale všímají si podobných vzorců chování i daleko za hranicemi své firmy.
Existuje celý katalog “dynamických archetypů”, které se vyskytují napříč nejrůznějšími lidskými činnostmi. Například archetyp nazývaný “Úspěch úspěšnému” může nepříznivě poznamenat výsledky hokejového trenéra stejně jako manažera. Nebo archetyp “Záplatování” najdeme v chování zadlužené firmy i v chování alkoholika.
Dokázat vidět takovéto souvislosti pomůže samotnému manažerovi vyznat se v situaci. Navíc mu to nesmírně usnadní obtížný úkol otevřít oči i ostatním spolupracovníkům.
Nyní už tedy můžete doplnit šestý díl dvanáctidílné skládačky - v grafu, který jste si už mohl(a) vytisknout dříve (nebo to můžete udělat teď, když kliknete zde ) teď umístěte bod na 6. paprsek grafu odpovídající otázce “Používáte často: Tohle už jsem zažil(a) někde jinde?”
Na horní konec škály, někam poblíž 100, umístěte bod tehdy, jestliže si často uvědomujete “Tohle už jsem zažil(a) někde jinde” a navíc někdy těžíte i ze zážitků za hranicemi Vaší práce. U tohoto paprsku však pozor - zde platí, že všeho moc škodí. Naším ideálem není manažer, kterého “už nic nepřekvapí”.
Všechno viděl, všechno zná
Koho nikdy nic nepřekvapí, ten je raněn zvlášť nebezpečným druhem slepoty. Takovým manažerům kdysi věnoval šéf General Electric Jack Welch větu (cituji zpaměti): “Jestliže nejsi zmaten, znamená to, že nevíš, co se děje.”
Jestliže jsme si na začátku posloužili obrazem očí doširoka rozšířených překvapením, dostáváme se nyní k tomu, že ideálem nejsou oči přimhouřené. Už v Bibli najdeme varování:
Kdo přimhuřuje oči, myslí na proradnost,
kdo svírá rty, už dokonal zlo. (Př 16,30)
Takže až uvidíte člověka, který neustále mhouří oči a rty má sevřené do pohrdavého úšklebku, raději se před ním mějte na pozoru.
Jak se vyvarovat toho, abychom sami neskončili podobně? Aspoň jednu praktickou radu můžeme nabídnout.
Stereo nebo dokonce quatro
Ti z vás, kdo se zúčastnili říjnové ANIMA Instruktáže “Porozumět, co se děje”, si to mohli prakticky vyzkoušet. Místo toho, abychom se snažili napasovat určitou situaci na určitý archetyp, “přikládali” jsme na tu situaci celou baterii osmi archetypů a to nám pomohlo situaci uvidět v překvapivém světle.
Podobným způsobem se účastníci dívali na to, co se děje v jejich firmě, “přikládáním” baterie sedmi různých zápletek. Výsledkem bylo snad ve všech případech překvapení nad tím, z jakých příběhů je spleteno to, co se v jejich firmě děje.
To je tedy ten zlepšovák: snažte si vzpomenout, kde už jste zažil(a) něco podobného tomu, co právě zažíváte, ale potom se pokuste najít ještě aspoň jednu odlišnou vzpomínku. Tím docílíte jakéhosi stereo-efektu, uvidíte svou situaci v nových barvách. Možná budete dokonce trochu kulit oči a zachrání Vás to před tím nebezpečným druhem slepoty.
Poločas
Tímto článkem jsme dospěli do poloviny našeho dvanáctidílného seriálu a druhý poločas zahajíme až v lednu 2010.
Doufáme, že i ve shonu těchto dní si najdete 1- 2 minuty na to, abyste odpověděl(a) na dotazník, který se Vám otevře, když kliknete zde. Děkujeme Vám.
15/12/2009 v 9:01 am
Tyto situace z mediciny známe - říkám, že je to věda pravděpodobnostní. Každý člověk je jiný, stejná nemoc u každého může probíhat odlišně, stejně reakce na léčbu, jsou různé kombinace nemocí. I když pracujeme dle doporučených postupů, nikdy to nesmí být dogma a vždy musíme počítat s nějakým zádrhelem a být připraveni ho řešit. I tak to pro lékaře bývá překvapením - jen si nikdy neříkat: “To se mi nemůže stát.”
17/12/2009 v 2:20 pm
Dobrý den,
předně děkuji za další inspirující a motivující článek z tohoto seriálu.
Domnívám se, že racionální vnímání nových věcí a schopnost poučit se z předchozích zkušeností (vzorců) a použít je znovu (vytěžit je) je tak trochu přehlíženou kvalitou osobnosti dobrého manažera. Částečně proto, že tuto schopnost máme ve větší či menší míře všichni (spolu s intuicí, instinktem a dalšími empiriemi) a považujeme ji proto za něco, co netřeba v lidech vyhledávat, rozvíjet a požadovat.
Za druhé také proto, že paměť je vrtkavá. Občas si vzpomeneme, že podobný problém vlastně známe, občas ne. Málokterý člověk je natolik koncepční, disciplinovaný, systematický a přemýšlí tak strukturovaně, aby měl své vzory a zkušenosti kategorizovány, tříděny a připraveny pro “znovupoužití” (a když si je nepamatuje, aby je měl na papíře). Prakticky to proto vypadá tak, že někteří lidé při každé “nové” situaci vykulí oči a diví se.
Za třetí platí, že lidé se často a rádi nechávají unést novými koncepty, přístupy, myšlenkami, zvlášť pokud mají tu správnou barvu a marketingový příběh. Zapomínají pro ně na jednoduché a logické principy, přijímají řešení, která složitě řeší všechny eventuality, jsou správně “cool”, přičemž starou dobrou zkušenost vyhazují oknem. Krásně je to vidět v IT anebo v okolí různých moderních manažerských hypů, které i na vrabce vyrukují s protiletadlovým kanónem
Závěrem: Je potřeba přemýšlet, číst, pamatovat si a poučit se. Je dobré si zkušenosti a efektivní vzorce zapisovat, třídit je, cvičit je s obměnami a posilovat. Je fajn je sdílet a podrobit je oponentuře. Když ve výsledku najdete deset efektivních vzorců a padesát obvyklých situací, budete nepochybně pohotovější a systematičtější manažer.