Jak kvalitní máte hrst na rozum?
Tahle doba často vyžaduje vzít rozum do hrsti. K tomu je třeba mít zdravý rozum a také pevnou a přitom citlivou hrst. Jak si kvalitní firemní hrst na rozum můžete pořídit, o tom je tento článek.
Už dlouhé roky sbíráme zkušenosti se zaváděním něčeho, čemu se říká Balanced Scorecard (BSC). Vypracovali jsme si k BSC dost zvláštní přístup. V našem pojetí BSC není něco, co vyžaduje dlouhou přípravu, velké úsilí a nákladný informační systém. Zatím všichni, kdo to podle nás zkoušeli, vystačili s Excelem a vybudovali funkční verzi do 3 měsíců. Nejlepší na tom je, že pár týdnů po té, co si svůj BCS začnete vytvářet, už přináší první plody.
A výsledky používání BSC mohou stát opravdu za to. Doteď jsme hrdi na firmu, která během jednoho roku samostatnou prací nad BSC dokázala získat poprvé ve své historii mezi své zákazníky firmu, která hraje v celosvětovém měřítku první ligu. O tom si před tím jen nechávali zdát. Tím sami postoupili do úplně jiné kategorie.
Výhoda takového odlehčeného BSC je v tom, že se dá snadno použít nejen k realizaci velkolepých plánů, ale k intenzivnímu přemýšlení o tom, jak obstát v turbulentních dobách podobných té nynější a jak komunikovat záměry managementu srozumitelným a konzistentním způsobem dovnitř firmy.
Co je tedy podstatné na takovém “lehkém” BSC? Je to prostředek, který umožní vedení firmy, aby se pravidelně (obvykle 2 - 3 hodiny jednou za 2 - 4 týdny) věnovala intenzivnímu přemýšlení o tom, co je třeba dělat, aby firma prosperovala - v tučných letech se rozvíjela, v hubených letech co nejlépe obstála. To vůbec není lehké. Každý, kdo zkoušel vyhradit si na “strategické” nebo “koncepční” myšlení pravidelný čas, asi potvrdí, že už zhruba čtvrtá taková schůzka se začíná jevit jako ztráta času ve srovnání s naléhavými úkoly a krizovými situacemi. A u té čtvrté schůzky ušlechtilý záměr většinou skončí. BSC v našem pojetí v tomto směru nabízí cosi mimořádného. Obrazně řečeno, je to hrst jak stvořená, aby do ní management pravidelně bral svůj rozum.
Podle ohlasů a praktických výsledků se zdá, že se nám daří to srozumitelně vysvětlit a rychle předat vše podstatné, co potřebujete, abyste se do toho mohli pustit. Je to sice “nářez”, ale trvá jen 4 hodiny, jako ostatní ANIMA Instruktáže.
Uvažujete o tom, že by to mohlo být něco pro Vás?
Pak tedy přijďte na instruktáž 18. června 2009 od 13:00 do 17:00. Klikněte zde a najdete tam další informace i přihlášku.
17/06/2009 v 10:10 am
Nedávno jsem pomáhal zavádět KPI alias BSC hodnocení do firmy, která jej chtěla využít jako motivační prostředek pro střední management ve chvíli, kdy přerůstala z podniku „rodinného“ typu do větší organizace. Projekt na 3 měsíce přinesl kritéria pro každého vedoucího oddělení a jasné cíle, na co by se měli zaměřit. V tom jsme byli úspěšní.
Na co ale projekt nestačil a co jsem přesvědčen, že za 3 měsíce nelze stihnout, je změna myšlení. „Rodinným“ typem firmy myslím organizaci, kterou vedou vzájemně blízké osoby a které nejsou připraveny se o odpovědnost skutečně rozdělit. Mají tendenci rozdávat úkoly, později i odpovědnost, ale až na posledním místě pravomoc. I to se dá po dohodě většinou změnit, ale co se mění nejhůř, je ukončit etapu zkratkovitých, rychlých a povětšinou nekoncepčních řešení, která hasí problémy aniž by budovala firmu. Nemyslím, že bych byl procesní pedant, ale přesto jsem přesvědčen, že ve chvíli, kdy firma zavede formalizované hodnocení vlastního já, musí to své já také ukáznit a jedno bez druhého nejde. Výchova dětí trvá dlouho a výchova dospělých nebývá o mnoho rychlejší, zvlášť, když jde o léta zažité zlo-zvyky.
Druhou kruciální otázkou je efektivita BSC: pro firmu, která nemá žádné ERP, automatizované workflow nebo jiný nástroj řízení vnitřního chodu, je efektivita získávání podkladů resp. vhodný kompromis mezi získáváním informací a cenou za tuto činnost často náročné. A často o to víc, když se management tedy teprve učí, jak pro ně pohled dovnitř důležitý. Stejně tak jako se musí teprve učit, že čas sebezpytování je dlouhodobě tím nejefektivnějším trávením plného času.
Na základě zkušeností proto s „rychlým BSC“ vidím 2 základní problémy: 1) změnu kultury a přístupu k řízení a pohledu na sebe 2) zajištění toku informací tak, aby vyhodnocování kritérií nebylo příliš drahé a jednoúčelové a bylo všemi vnímáno jako skutečně přínosné.
17/06/2009 v 10:28 am
Vyhmátl jste dva důležité problémy, se kterými jsme se skutečně museli potýkat. Ale je možné se jim vyhnout tím, že se řada věci správně rozfázuje a sesadí dohromady. Jsem hrdý, že to dokážeme předat během 4 hodinové instruktáže, ale v několika větách to nedokážu. Jak říkal Einstein: “Věci se mají udělat tak jednoduché, jak to jde, ale ne jednodušší.”
Snad se někdy sejdeme na dostatečně dlouhou dobu, abychom to mohli probrat.