ANIMA Forbína

“Co se nedá věřit se nedá břídit” zní nesmyslně. Dává často opakovaná věta “Co se nedá měřit se nedá řídit” více smyslu? Tím se budeme zabývat v 10. lekci našeho dvanáctidílného seriálu.

Úvodní ruměnec

Větu “Co se nedá měřit se nedá řídit” už jste asi někde slyšeli a nejspíš opakovaně. Než se do ní začnu strefovat, je slušné, abych se omluvil. Omlouvám  se  všem, kteří ji někdy v minulosti slyšeli ode mne. Začátkem devadesátých let, když jsem pracoval v renomované americké poradenské firmě, jsem ji i já občas u klienta dal k lepšímu. V počátečním okouzlení jsem ji pochytil od jiných konzultantů a nějakou dobu mi trvalo, než jsem se vzpamatoval a přestal se s ní ohánět. Ona je to opravdu divná věta.

Opravdu tomu věříte?

Můžete na ní vyzkoušet jeden z “chvatů”, o kterém jsme mluvili během nedávné instruktáže “Komunikační judo”. Mám na mysli chvat spočívající v tom, že člověku, který Vám tu větu řekne, položíte se vší vážností a bez náznaku ironie otázku:

- “Opravdu tomu věříte?”
- “Čemu?”, zeptá se možná překvapeně.
- “No, že co se nedá měřit se nedá řídit”.

A pak už  sledujte, jak se od té věty bude postupně distancovat až možná skončí slovy “Však víte, jak to myslím”, nebo třeba dovětkem “…, řek’ bych”, kterým  svá překvapivá  tvrzení někdy oslaboval soudruh Milouš Jakeš. To už ovšem bude signalizovat, že ta věta je v podstatě bezcenná. Jako když se řekne:  “2 + 2 = 7 - však víte, jak to myslím” nebo “třikrát tři je šest, řek’ bych”.

Jak to postupné distancování může probíhat? Nejdříve Vám onen člověk třeba vysvětlí, že “chcete-li něco řídit, postarejte se nejprve o to, abyste to mohli měřit“. Příklady, které Vám uvede, možná budou vypadat přesvědčivě: chcete-li řídit cash-flow, musíte vědět, jak jste na tom s pohledávkami, kolik je jich po lhůtě splatnosti, a podobně. Vy mu řeknete: “A proč to nazýváte měřením?” a on odpoví: “Však víte, jak to myslím”.

Pak se ho zeptáte: “A když chce žokej řídit koně, proč se musí nejprve postarat, aby ho mohl změřit?” A on Vám řekne: “Žokej dokáže celým tělem vnímat, jak na tom jeho kůň je, co cítí, co má v úmyslu, a to je vlastně také jakýsi druh měření, řek’ bych.”

Čím více o tom budete přemýšlet, tím více Vám bude jasné, že ta fráze dohromady nic rozumného neříká. To by možná ještě tak nevadilo, jenže ona bohužel může i škodit.

Kvalita “měkkých dat”

Tím už se dostáváme k otázce u 11. paprsku grafu, jenž nás provází seriálem o navigaci v obtížných dobách. Graf  si můžete zobrazit a vytisknout, když kliknete zde. Otázka zní:  “Usilujete o co nejlepší kvalitu ‘měkkých’ dat”?

Jak té otázce rozumět? Už v samých začátcích Balanced Scorecard upozorňovali autoři tohoto konceptu Kaplan s Nortonem, že jakmile firmy odhalí, čemu by měly věnovat prvořadou pozornost,  zpravidla také zjistí, že zhruba o čtvrtině těch věcí nejsou ve firmě k dispozici žádná data. A někdy je dokonce těžké si představit, jak by “tvrdé” kvantitativní údaje o nich vůbec měly vypadat.

Moje zkušenost ukazuje, že v takovýchto situacích páchá fráze “Co se nedá měřit se nedá řídit” dost velkou neplechu. Lidé si povzdechnou, že bohužel vědí nebo tuší, že tuto oblast je třeba lépe řídit, ale naneštěstí ji zatím nejsou schopni měřit. Pak jim svitne v oku a s potěšením Vám oznámí, že připravují projekt, na jehož konci bude systém, který jim potřebné údaje poskytne. Stačí počkat dva tři roky na skončení projektu, a bude dobře. Takovýto postoj odpovídá na škále 11. paprsku grafu blízkosti bodu 0.

Blízko bodu 100 se dostanete, jestliže víte nebo dokonce z praktické zkušenosti máte ověřeno, že můžete věnovat nějaké oblasti mimořádnou pozornost, bedlivě ji sledovat, a přitom ji vůbec nemusíte být schopni měřit. Jak to vypadá v konkrétních případech, o tom  si  můžete přijít popovídat na instruktáž “Fungování a směřování firmy” 25. března 2010 od 13 hodin (klikněte zde). Jsou tam ještě 4 volná místa.

Fráze “Co se nedá měřit se nedá řídit” je jen jednou z mnoha podivných vět a názorů, které jako nepříjemný hmyz krouží manažerům kolem hlav. Nedávno jsme do toho během jedné z instruktáží zavrtali a hned jsme jich našli několik. Také nějaké znáte?

K čemu nás doženou komáři?

Nepříjemné je, když člověka takové věty nebo názory začínají dohánět k vzteku. Vybavuje se mi příklad. Na jednom z loňských setkání ANIMA Klubu se vynořila otázka, proč téměř u žádné z velkých bank a finančních institucí, které odstartovaly finanční krizi, hned nevyměnili vedení, jako se mění trenéři u mužstev, kterým se nedaří.

Někdo tehdy ocitoval názor, že je to proto, že vést takové finanční giganty vyžaduje jedinečné znalosti a schopnosti, jaké má na celém světě jen několik lidí, takže taková výměna vlastně nepřichází v úvahu. Vzbudilo to tehdy velké veselí, ve kterém však byl cítit i hněv. A to není dobře. Výbuch dlouho potlačovaného hněvu může být ničivý.

Proto jsem vyloženě pookřál, když jsem si nedávno přečetl, s jakou elegancí to téma pojednal Pavel Kysilka v rozhovoru pro Hospodářské noviny:

“V první řadě je nutné říct, že krizi vyvolali bankéři, a hlavně američtí bankéři, protože se pouštěli do rizik, která se i s těmi nejlepšími modely, výpočetní technikou, regulací a bankovním dohledem, nedají zvládnout. Šéf naší skupiny Erste Andreas Treichl často říká, že v bankách nikdy nepracovali a nebudou pracovat géniové. S krizí si to uvědomila i veřejnost, a to je dobře.

A samozřejmě je dobře, když si bankéři nebudou vyplácet takové bonusy, jako by byli géniové. A bohužel dalším překvapením pro veřejnost byla mizerná práce ratingových agentur, která pro mě nebyla zas takovým objevem. Už počátkem 90. let jsme se v ČNB pravidelně setkávali s jejich lidmi a uvědomovali jsme si, že mají, slušně řečeno, dost jasné limity.”

To je skutečně jemně vyjádřeno: “mají dost jasné limity”. Někdo rozumové limity, někdo morální limity, někdo obojí.

Kam tedy s nepříjemným hmyzem, který krouží kolem manažerských hlav? Napadl mě jakýsi zlepšovák - odlákat hmyz  jinam.

Principy vědeckého břídění

Co tahle začít podobné věty a názory soustřeďovat na jedno místo a začít z nich vytvářet celý systém? Trochu by se nám ulevilo. Mohli bychom ho nazvat “systém vědeckého břídění”. Co je to břídění? No to je to, co dělají břídilové.

Obtěžuje Vás už dávno nějaký podobný hmyz? Pošlete nám ho. Sejde-li se toho víc, pokusíme se tomu vtisknout řád. Mohli bychom dokonce používání takových vět učit pomocí podobných případových studií, jaké se používají na business školách.

Představte si začátek takové případové studie:

Jim Bungler, generální břídil nadnárodní korporace United Dissolvents, vystoupil ze svého vozu.  Lehkým kývnutím hlavy odpověděl strážnému na pozdrav a rychle přešel k výtahu, který ho během několika vteřin dopraví do 30. patra ústředí UD. Během té krátké chvilky, než se před ním nehlučně otevřely dveře výtahu, mohutným nádechem nabral do plic hutný vzduch podzemní garáže, zdvihl hlavu a po jeho odpočaté tváři přeběhl spokojený úsměv. Za chvíli pro něj začne další pracovní den. Bude dělat práci, kterou miluje - břídit imperium United Dissolvents prostírající se na pěti kontinentech.

Během toho dne by pak vypukla krize, kterou by Jim zažehnal aplikací pravidla “Co se nedá věřit se nedá břídit”. Nebo počkejte, nebylo to pravidlo “Co se nedá měřit se nedá řídit”? Ono je to vlastně jedno, viďte.

Závěrečné shrnutí

Chcete-li se tedy podílet na odhmyzení manažerského prostředí, v němž se pohybujete, pošlete nám své úlovky.

Jestliže Vás zajímá, jak systematicky věnovat pozornost oblastem, které potřebujete řídit, ale nedokážete měřit, klikněte zde a přijďte na poslední březnovou instruktáž.

Zpět na úvodní stránku

Tento článek byl zveřejněn 16/03/2010 v 12:22 am a je založen v kategorii Strategie, Myšlení, Manažerské počty. Můžete sledovat odpovědi na tento článek prostřednictvím RSS 2.0 spojení. Můžete poslat odpověď, nebo sledovat ze svých vlastních stránek.